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10 raisons pour utiliser un Ice-breaker

par admin3311 | Juin 30, 2021 | Management

Ennuie, mis à l’écart, désaccord caché, désengagement, désinvestissement, déconcentration, sentiment d’inutilité…. qui n’a pas déjà connu un de ces états lors des réunions. Difficile d’y échapper lors d’une réunion sans avoir un cadrage original.
Une solution miracle peut vous aidez à éviter tout ces consensus mous : les icebreakers.
Les icebreakers sont des outils ludiques et originaux ( de coutume animés par un facilitateur) à mettre en place selon vos objectifs, ils révolutionneront vos traditionnelles réunions et motiveront vos collaborateurs.

Voici ci-dessous les 10 raisons pour utiliser un icebreaker :

1. Améliore la motivation et l’engagement

Pour induire de l’engagement au sein de l’équipe, les individus ont besoin d’objectifs à ne pas établir à la légère. En effet, selon les théories cognitivistes, les individus ont besoin d’objectifs spécifiques et de difficulté abordableafin de stimuler leur motivation. Cette notion de difficulté et de spécificité sont les axes fondamentaux pour déterminer vos objectifs dans l’idée de motiver chaque membre d’une équipe.
Si l’objectif est trop simple cela provoquerait de l’ennui , s’il avait été flou cela amènerait à un inconfort, de l’incompréhension. Dans les deux cas, une perte de motivation et des performances s’installeront.
Les icebreakers sont amenés avec un cadrage clair et un but précis, le niveau de difficulté est alors à déterminer selon vos missions et vos collaborateurs et ainsi vous garantissent un engagement optimal.

2. Évite les consensus mous

De manière naturelle, des interactions implicites existent entre les individus au sein d’un groupe. Ces discrètes interactions doivent être contrôlées par le leadership afin d’éviter le consensus mou. Ce consensus mou est la conséquence d’interactions liées à plusieurs phénomènes dont des phénomènes cognitifs et sociaux comme par exemple :
– du conformisme social: lorsque l’avis se calque ou est influencé à un intervenant charismatique ou plus gradé .
– de la menace du stéréotype, qui existe lorsqu’une personne est victime d’un préjugé ou stéréotype lié à son groupe d’appartenance, cela induit un effet démotivant .
– de la dissonance cognitivequi se révèle lorsque les individus ont un comportement ou des actions contraires à leur croyance (exemple : “je sais que c’est mal de fumer mais je fume quand même “ )
L’originalité des icebreakers stimule assez pour désaxer les rouages habituels de l’esprit et laisse moins de place à la fixité des traditionnelles interactions .

3. Améliore l’attention

Pour améliorer l’attention, c’est-à-dire qu’elle soit focalisée sur la tâche, il est essentiel de rendre attractive et stimulante l’activité en cours. Prenons l’exemple de l’apprentissage, si nous voulons apprendre de nouvelle notion, il serait préférable d’adopter une stratégie d’interaction( selon le modèle ICAP). Cette stratégie d’apprentissage nécessite toute l’attention. Le groupe semble être l’un des meilleurs moyens pour se concentrer sur une activité que l’on souhaite entreprendre .

4. Améliore les performances

Lorsque les individus sont motivés, l’engagement semble être lié à la tâche ou au but. Mais pas seulement ! D’après les théories des apprentissages, il a été remarqué que les individus en groupe apprenaient mieux et leur engagement était plus conséquent.
Le modèle ICAP explique que les performances sont meilleures quand les individus interagissent entre euxque lorsqu’ils sont actifs seuls.
L’essence même des outils d’icebreaker est de collaborer en groupe, le lieu idéal pour interagir et créer de l’intelligence collective.
Réactualisez alors vos brainstormings sur des supports originaux afin de séduire les esprits mais surtout de créer l’engagement et ainsi améliorer les performances.

5. Efface les biais cognitifs

Lors des réunions, le facilitateur sera sensible à l’atmosphère du groupe et aux « déviances » qui existent. Parmi ces “ déviances » , il peut reconnaître certains biais cognitifs. Il sera en mesure grâce aux ateliers d’icebreaker de dissoudre certains comportements pour en éveiller ou encourager d’autres.
Par exemple, il peut détecter des individus qui sont victimes de l’effet de halo, c’est-à-dire qu’ils ne perçoivent que les informations allant dans le sens de leur croyance ou de leur première impression. Cet effet peut nuire à la réflexion collective et encourager la présence des problèmes sous-jacents. Afin de pouvoir mettre en surface les problèmes, la distribution de la parole à tour de rôle est l’un des moyens qui permettrait d’avoir la parole de tout le monde, la mise en évidence des problèmes et de le faire prendre conscience au groupe.
Ainsi les fausses croyances sont balayées et la réflexion autour de solution devient évidente.

6. Améliore les rapports humains

C’est dans le lobe frontal que tout se joue. Cette région du cerveau qui se situe au niveau du front est constituée d’un réseau de neurones capable de réguler les comportements sociaux. Les décisions d’un individu en société dépendent entre autres des motivations intrinsèques et des conséquences des décisions.
Cela renvoie au traitement de nombreuses informations comme décoder les émotions des autres et leurs intentions (théorie de l’esprit).
Ces facteurs sont importants à prendre en compte pour établir des relations sociales harmonieuses.
Les icebreakers permettent d’encourager ces comportements harmonieux qui dans un cadre bienveillant réunit des individus autour d’un sujet précis.
Les interactions se feront alors nombreuses et cadrées laissant ainsi la possibilité d’améliorer les relations interpersonnelles et ainsi de drainer l’intelligence collective.

7. L’importance du Leadership et de la notion du bénéfice du groupe

Le facilitateur est l’expert de la manipulation de ce genre d’outils. Dans un groupe, le facilitateur sera considéré comme le leadership, son rôle apportera un regard auprès du groupe qui rendra encore plus puissant l’outil du icebreaker.

Différents rôles sont alors propres au leadership pour mener à bien l’atelier.
1) le premier rôle du leader est d’être actif afin d’assurer les performances. Le leadership actif apporte 84% des échanges contre 72% quand le leadership est inactif. Le leader apporte donc une amélioration des performances .
2) L’autre rôle du leader est de s’engager pour mieux orchestrer le groupe, de le diriger en respectant les objectifs. On note un groupe avec leadership inactif à 36% de bonnes réponses dans une activité demandée contre 76% de bonnes réponses avec un leadership engagé.

Le leadership a donc un rôle double : il permet d’une part de faire naître les idées ou les réponses et d’autre part de s’engager et distribuer ces idées et réponses à l’ensemble du groupe.

8. Améliore le sentiment d’auto-efficacité

Avec un sentiment d’auto efficacité les individus vont appréhender de manière positive les tâches à réaliser quand ils sont dans les conditions qui le permettent. Les icebreakers initient les individus à un état de bien-être, loin des biais cognitifs et des contraintes des mauvais objectifs afin de leur permettre de déployer leur potentiel .
Différents Icebreakers existent et sont ajustables en fonction des demandes et des besoins de l’équipe. Leur utilisation doit être réfléchie et minutieusement préparée.

9. Améliore la cohésion et la prise de décision

« Les groupes sont des lieux favorisant la révision des jugements individuels et ainsi augmente la pertinence des décisions. » ( Maer et Solem 1952)

Dans le cadre d’un icebreaker, l’idée est de soutenir la cohésion du groupeet son efficacité pour aboutir à des décisions.
Selon Festinger (1950), la convergence des attitudes et des préférences est une cause puissante d’attraction interpersonnelle, cette attraction est encore plus forte quand elle est perçue de façon réciproque et partagée et aboutit à des échanges et décisions collectives efficaces.
Festinger : « la cohésion d’un groupe est la résultante de toutes les forces qui agissent sur les membres d’un groupe pour les maintenir ensemble au sein du groupe. »
C’est bel et bien lors de ces échanges interpersonnels que l’interaction communicationnelle est plus repérable et fréquente c’est à dire que l’on note alors une présence d’échange sur les pensées , les sentiments , les croyances , les désirs , les besoins …

Ces échanges au sein du groupe amènent alors à de meilleurs échanges et à la prise de décision selon les objectifs fixés.

10. Apport de la psychologie positive

Les études en psychologie cognitive ont également prouvé que les performances étaient meilleures lorsque l’individu vit des émotions positives mais pas seulement !
L’individu peut être très performant surtout quand il est totalement absorbé par l’activité en se déconnectant du temps et de l’espace. Cet état est très gourmand en termes de ressources cognitives mais l’originalité c’est que l’individu n’en a nullement conscience.
On parle alors de l’état de FLow, c’est cet état actif qui a ce potentiel intéressant de développer de manière extraordinaire les compétences.
La psychologie positive est largement exploitée lors des icebreaker et permettrait alors de performer.
Les ressources cognitives sont alors déployées à leur maximum pour un meilleur rendement.

Références :

Dixon, J., Crooks, H., et Henry, K. (2006). Briser la glace: soutenir la collaboration et le développement de la communauté en ligne. Canadian Journal of Learning and Technology /
La revue canadienne de l’apprentissage et de la technologie, 32(2).
Collins, J. C., & Chlup, D. T. (2014). Criticality in practice: The cyclical development process of social justice allies at work. Advances in Developing Human Resources, 16(4), 481-498.
Chlup, DT et Collins, TE (2010). Briser la glace: utiliser des brise-glace et des revitalisants avec des apprenants adultes. Adult Learning, 21(3-4), 34-39.
Kavanagh, M., Clark-Murphy, M. et Wood, L. (2011). Le premier cours: Utiliser des brise-glaces pour faciliter la transition dans un environnement tertiaire.
McGrath, N., Gregory, S., Farley, H., et Roberts, P. (2014). Outils du métier: briser la glace avec des outils virtuels dans l’apprentissage en ligne. In Proceedings of the 31st
Australasian Society for Computers in Learning in Tertiary Education Conference (ASCILITE 2014)(pp.470-474). Université Macquarie.
Boatman, SA (1991). Brise-glace et bâtisseurs de groupe pour la salle de classe.
Pelz, B. (2010). (Mes) trois principes d’une pédagogie en ligne efficace. Journal of Asynchronous Learning Networks, 14(1), 103-116.
Chauvet, E., Léger, L., & Fenouillet, F. L’assignation d’un objectif de performances a-t-elle un impact sur les processus attentionnels lors de la recherche d’informations visuelles?. La Société Française de Psychologie, 52, 50.
Salmon, G. (2013). E-tivities: La clé de l’apprentissage en ligne actif. Routledge.
Chlup et Collins (2010), McGrath (2104), TELUQ, Thomas et Herbert (2014).
Serban Ionescu , Alain Blanchet , ( 2013) , Psychologie sociale, puf
Leger Chorki , L’attention,Dunod 2016
Stephen K.Reed , Cognition, théorie et application 4 ème édition de Boeck
Deaudelin, C., & Nault, T. (2003). Collaborer pour apprendre et faire apprendre: la place des outils technologiques(Vol. 8). PUQ.
Faraut-van Went, C., Portanéry, E., & Poupard, J. M. (2018). Quand les animaux inspirent l’entreprise. Le comportement animal au service du management. ESF sciences humaines.
WILSON, E. O. (2020). Le social expliqué par l’évolution.
Martin-Krumm, C., Shaar, M. J., & Tarquinio, C. (2013). Psychologie positive en environnement professionnel. De Boeck Superieur.
Heutte, J. (2020). Psychologie positive et formation des adultes: le flow ou le plaisir de comprendre tout au long de la vie. Savoirs, (3), 17-61.

Les secrets du développement d’une compétence

par admin3311 | Jan 5, 2021 | Management

Le modèle 70-20-10

Ce modèle a été proposé par trois chercheurs dans les années 90 : Morgan McCall, Robert Eichinger et Michael Lombardo. Ils ont interrogé près de 200 managers pour savoir ce qui avait permis de développer leurs compétences. Ils ont regroupé ces déclarations sous 3 catégories, et conclu :

70% d’une compétence serait développée directement en situation de travail

20% en interaction avec les autres

10% réellement en formation en présentiel (par la diffusion de savoirs théoriques)

Ce modèle remet donc en question les formations classiques telles qu’elles peuvent être dispensées habituellement et suggère que le développement d’une compétence doit faire appel à d’autres systèmes d’apprentissages. Il ne rend pas compte de la complexité de l’apprentissage, c’est pourquoi je vais présenter les limites que peut présenter un tel modèle.

Les limites d’un tel modèle

Comme tout modèle, il reste imparfait. Tout d’abord, d’un point de vue scientifique, un échantillon de 200 personnes est trop limitant. De plus, les données récoltées étant “déclaratives”, elles ne permettent pas de rendre compte des processus mis en jeu dans le développement d’une compétence, mais de l’appréciation subjective de chaque individu, ce qui demeure toutefois intéressant et pertinent.

L’apprentissage informel

Malgré les limites méthodologiques présentés par le modèle 70-20-10, tout un champ de la littérature met en lumière le rôle clé de l’apprentissage informel dans l’acquisition d’une compétence. On entend par apprentissage informel l’apprentissage ancré dans l’expérience. Notamment, une étude longitudinale menée de 1986 à 2006 par Kelley a montré la diminution croissante des connaissances stockées en mémoire mobilisables dans l’exercice professionnel.

Voici les chiffres :

SI EN 1986, 75% DES CONNAISSANCES PROFESSIONNELLES ÉTAIENT STOCKÉES EN MÉMOIRE, ELLES N’ÉTAIENT QUE DE 10% EN 2006.

Cela vous étonne ? En fait, la connaissance a changé, et les salariés se retrouvent face à un environnement professionnel qui se modifie toujours plus rapidement. Il faut renouveler ses compétences continuellement. C’est ici que l’importance des soft skills peut être soulignée, ces compétences comportementales apparaissent alors comme indispensables pour faire face et s’adapter. La nature même du travail, qui s’est considérablement transformée, semble devoir amener les individus à développer de nouvelles compétences. L’apprentissage en situation réelle semble être propice au développement de ces compétences comportementales, qui relèvent davantage de savoir-être que de savoirs théoriques.

Soutenir l’Action de Formation en Situation de Travail

La réforme de la formation professionnelle est allée dans ce sens, en intégrant désormais l’Action de Formation en Situation de Travail (AFEST) dans la loi sur l’Avenir Professionnel. Cela souligne son importance, et met en lumière à nouveau la nécessité d’adapter les formations. Cette modalité de formation permet notamment d’intégrer les nouvelles technologies pour faciliter l’apprentissage des salariés.

Références :

Denis Cristol & Anne Muller : les apprentissages informels dans la formation pour adultes

Lombardo, Michael M; Eichinger, Robert W (1996). The Career Architect Development Planner (1st ed.). Minneapolis

Les 4 règles du management à distance

par admin3311 | Avr 7, 2020 | Management

Manager et communiquer en présentiel est un art complexe qui s’apprend et s’acquiert avec la pratique et du temps, à distance cela devient un exercice de funambule sans filet !

Règle n°1 : communiquez deux fois plus

Multipliez les temps de communication à deux et en équipe.

Une réunion d’équipe courte quotidienne, de préférence le matin afin de rythmer la journée, mais adaptez l’horaire en fonction des contraintes de votre équipe.
Une réunion plus longue en équipe par semaine, pendant laquelle vous allez pouvoir donner plus d’informations sur le contexte de l’entreprise et célébrer les petites victoires de l’équipe, en un mot :reconnaissance.
Des One To One à minima une fois tous les 15 jours selon la taille de votre équipe. L’objectif est d’évoquer les réussites, les difficultés, négocier les objectifs, …

Verbalisez par écrit les points importants : faites des comptes rendus par email sur les éléments importants, en clôturant les emails par une ouverture de renégociation des éléments si besoin.

Règle n°2 : communiquez en visioconférence

Systématisez la visioconférence, de façon obligatoire : Un sourire et un regard transmettent des émotions, de l’affection, du lien social.

Plus de 50 % de la communication passe par le non verbal, sans visioconférence vous perdez ces signaux et ces informations qui vous en apprennent plus sur les émotions et le niveau de bien-être que des mots.

Règle n°3 : organisez des moments informels

Trouvez milles et une excuse pour vous réunir en visioconférence : fêter les anniversaires, partager une pause-café (sans parler du boulot), …

Règle n°4 : basez les relations sur la confiance

Vos moyens de contrôles sont très faibles alors lâchez du leste, lâchez prise et faites confiance 😊

Posez un cadre strict : les valeurs, la feuille de route, les process et les éléments de sécurité à respecter.

Fixez des objectifs SMART :

Simples,le collaborateur doit avoir les moyens de les réaliser.
Mesurables, afin d’enlever toute subjectivité.
Ambitieux et Acceptés, ils doivent être compris et négociés avec le collaborateur.
Réalistes,le collaborateur doit avoir confiance dans sa capacité à réaliser ses objectifs.
délimité dans le Temps, afin de permettre au collaborateur de déployer son énergie de façon efficace.

Suivez la réalisation des objectifs, et uniquement ça.
Motivez chaque collaborateur, quelque soit son statut ou son expérience en lui confiant une responsabilité.

Enconclusion, le management est un art humain, qui demande encore plus d’énergie en confinement et à distance.

Beaucoup de manager se demandent comment prendre soin de soi. Prendre soin de soi c’est :

S’écouter, être dans l’introspection,
Prendre du tempspour soi,
Identifier ses propres risques,
Donner de l’affection à ses proches.

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Manager en confinement

par admin3311 | Avr 6, 2020 | Management

Comment garder ses équipes motivées ?

Comment s’assurer de leur bien-être ?

Après 3 semaines de confinement, les organismes fatiguent, le psychisme souffre, le sommeil est de moins bonne qualité, le niveau de stress est très élevé.

Nous vous proposons une démarche pour :

Evaluer les 5 facteurs de risques de vos collaborateurs
Utiliser ces résultats positivement
Créer une dynamique de Solidarité dans l’équipe
Adopter un management positif et adaptatif
Mettre en œuvre les 4 règles du Management à distance

1- Evaluer les 5 facteurs de risques individuels

Niveau d’engagement :

Sous engagé – dans la moyenne – Sur engagé*

Plus le collaborateur est engagé, plus son risque est élevé. En effet sa perte de repère, liée au confinement, est très stressante. Il veut faire aussi bien qu’avant, alors que les conditions ne le permettent plus.

Tendance au stress :

Faible – moyenne – élevée*

La tendance au stress est parfois compliquée à estimer. Voici quelques signes qui peuvent vous aiguiller : sujet à des sautes d’humeur, impatient, tendance à être négatif, n’aime pas l’inattendu, a besoin d’un fort niveau de contrôle de son environnement.

Conditions de confinement :

Célibataire seul ou avec enfant*
En appartement*

Une personne célibataire avec 3 enfants en bas âge et vivant en appartement vivra t’elle le même confinement qu’une personne en couple sans enfant et en maison ?

Personnalité :

Passionnée – Non passionnée*

Le confinement est un moment de repli sur soi même, un passionné trouvera dans sa passion une bouée à laquelle s’accrocher.

Psychologie, tendance à l’introspection :

Faible – moyenne – élevée*

Votre collaborateur sait il se remettre en question ? Accepte-t-il la critique positive ? Est-il appétent au développement personnel ? Autant de signes qui vous permettront d’estimer sa tendance à l’introspection.

Commencez à écrire ou saisissez « / » pour choisir un bloc

*Si un de vos collaborateurs présente un ou plusieurs des facteurs suivants, alors considérez le à risque :

Sur engagé,
tendance au stress élevée,
seul ou avec enfants en appartement,
non passionné,
à faible appétence à l’introspection.

2- Partager individuellement ce résultat

L’idée est de partager l’analyse et les points forts. En temps normal il est beaucoup plus efficace de travailler sur ses points fort que ses points faibles, c’est encore plus vrai lorsque les individus sont plus fragilisés comme en période de confinement.

Voici une démarche « pas à pas » de One To One :

Prendre le pouls : Posez des questions sur le moral, la famille, les enfants, …
Se positionner en soutien : Demandez à chaque collaborateur, comment vous pouvez les aider.
Être positif : Parlez des points forts détectés chez votre collaborateur, et incitez-le à miser sur ces points fort durant le confinement.
Montrer à chacun que vous vous préoccupez de sa situation : soyez dans l’Empathie, sans faire semblant.
Renforcer la solidarité : Evoquez les difficultés des autres membres de l’équipe, et dites les mesures d’accompagnement déjà réalisées.
Réciproque : Parlez aussi de vous, de votre situation, à cœur ouvert, comme s’il s’agissait d’un membre de sa famille.

3- Management Positif

Une pandémie doublée d’un confinement génère une forte peur et un réflexe de repli sur soi.

En tant que Manager, vous avez une responsabilité d’exemplarité.

Habituellement l’exemplarité du manager est basée sur la cohérence entre ses paroles et ses actes : « je dis ce que je fais et je fais ce que je dis ». L’objectif étant de sécuriser les collaborateurs et d’instaurer un climat de confiance.

En ces temps de confinement, j’ajouterai une exemplarité d’optimisme : soyez positif, soulignez les opportunités, les réussites, donnez de l’espoir.

4- Management adaptatif

Et si vous adaptiez votre management à chaque collaborateur ? tout en étant transparent et juste !
Parce que deux individus n’ont pas les mêmes besoins, pourquoi doivent-ils avoir les mêmes règles ?
Cela concerne, le suivi, les horaires de travail, les temps de pause, les missions, le nombre de points individuels.

Tout comme vous avez peut-être pris l’habitude d’avoir un suivi plus important avec vos collaborateurs juniors, faites de même pour vos collaborateurs à risque : faites des entretiens one to one si possible quotidiennement en visioconférence avec chacun d’eux.

Soyons réaliste, un collaborateur seul à la maison avec deux enfants en bas-âge ne peut pas travailler 8 heures par jour ! Alors autant en faire une force, lui montrer votre capacité d’adaptation et de solidarité, plutôt que de le forcer à s’épuiser ou à faire semblant.

Préférez un collaborateur efficace et focus pendant 4 heures plutôt qu’un collaborateur désorienté au four et au moulin pendant 8 heures avec au final une productivité proche du néant.

Adaptez des horaires réduits en fonction de ses contraintes.

Aidez-le à prioriser ses taches sur uniquement ce qui est urgent.

Proposez-lui, de se former sur d’autres domaines, de se montrer curieux, de lire, …

Poursuivre votre lecture avec les 4 règles du management en remote

Le Graal de Google

par admin3311 | Mar 23, 2020 | Management

Ou comment Google, un Gafa, l’une des plus grosses firmes mondiales, a recruté une équipe multidisciplinaire de scientifiques (anthropologues, sociologues, …) pendant 3 ans afin de répondre à une seule question ?

Comment constituer l’équipe la plus performante ?

Google, ROI de la data, a bien évidemment passé au crible toutes les données liées à l’expérience, aux études, aux écoles, … SANS RESULTAT

L’équipe de chercheurs indépendants a par la suite suivi 200 équipes différentes pendant 3 ans !

Des résultats pas si étonnants

Leur hypothèse première s’est tournée autour de deux axes :
– Le niveau d’affinité entre les membres de l’équipe
– L’absence de personnalités pathologiques

Cette hypothèse n’a pas été validée

En étudiant les comportements individuels et collectifs, les chercheurs ont identifiés deux comportements en corrélation directe avec les niveaux de performance des équipes :

Un partage de la parole et un fort niveau d’empathie

Autrement dit, chaque membre s’exprime librement, il n’y a pas de dominance, ou un petit cercle décidant pour le reste du groupe. Les rôles de leader tournent en fonction des compétences de chacun. Et tous les membres du groupe ont une forte empathie, capable de décrypter les émotions des autres membres.

La sécurité psychologique

Les équipes les plus performantes ont créé un climat de confiance permettant à chaque membre d’exprimer ses idées, sa créativité et son leadership. Les chercheurs parlent de « sécurité psychologique ».

La recette magique

Ce climat se développe par un fort niveau d’écoute, de respect et d’empathie.

S’ajoute à cela :

Une nécessaire fiabilité des membres, créant la confiance

Une clarté des rôles et des objectifs de chacun

Un sens aux missions de l’équipe

L’impact de l’équipe dans les résultats de l’entreprise

Une conclusion personnelle

A l’heure ou la cohésion des groupes basée sur l’extra-professionnel, les teams building, les affinités, la startup attitude … fait référence, cette étude démontre l’inverse : l’affinité n’est pas la clé. Mettre un niveau de respect et de responsabilisation élevé est l’ingrédient principal pour rendre une équipe performante. Il faut évidement ajouter du sens pour la motivation et de la transparence pour la cohérence.

L’investissement le plus rentable se porte sur l’intelligence émotionnelle, les qualités d’écoute et de leadership de chacun des membres de l’équipe.

J’AI LA MEMOIRE QUI FLANCHE

par admin3311 | Nov 3, 2019 | Management

Quelle est la durée de vie d’une information en mémoire ?
Comment fonctionne la mémoire ? À partir de quand une information est-elle oubliée ? Quelles sont les conditions qui favorisent l’apprentissage ?

La courbe de l’oubli : un indicateur

Ebbinghaus propose la courbe de l’oubli afin de rendre compte des délais de rétention d’une information. Par ses expérimentations, il a pu mettre en évidence divers moments auxquels l’information était plus ou moins retenue. En l’occurrence, il a montré qu’en l’absence de répétition de l’information, de 50 à 80% du savoir disparaissait dès le lendemain. Un mois plus tard, seules 2 à 3% des informations étaient encore accessibles en mémoire.

50 À 80% DE L’INFORMATION OUBLIÉS DÈS LE LENDEMAIN

Ebbinghaus

À la lumière de ces résultats, nous comprenons pourquoi les étudiants doivent préférer apprendre leurs cours sur le long terme, avec de fréquents rappels pour augmenter la disponibilité de l’information en mémoire. Apprendre un volume conséquent d’informations en une seule fois, avant un examen par exemple, s’avère alors inefficace.

Mais qu’en est-il de la formation pour adultes ?

Cela soulève une interrogation concernant l’utilité de la formation en présentiel, celle-ci permet-elle réellement d’atteindre ses objectifs ? Il est a minima nécessaire d’étaler les séances de formation sur plusieurs jours, voire quelques jours sur plusieurs semaines, afin d’ancrer en mémoire les informations délivrées. En effet, il est possible d’inverser cette courbe si des rappels fréquents sont faits.
Bien entendu, les ressources attentionnelles de chacun peuvent différer, c’est pourquoi adapter le temps de formation à chaque individu peut également être important, surtout pour un public adulte qui a l’habitude d’être pro-actif, les formations durant lesquelles la communication est exclusivement descendante peuvent être en inadéquation avec les ressources des individus présents, et donc entraver l’encodage en mémoire des informations. Les mises en situation peuvent être un moyen pédagogique efficace pour palier cela.

Différents types de mémoire

Tout d’abord, il existe la mémoire à court terme, également appelée mémoire de travail. C’est la capacité à retenir temporairement des informations et à pouvoir les traiter ensuite, dans le but de réaliser une tâche. Nous pouvons ensuite aborder le système de représentations perceptives, qui comprend les éléments perceptifs que nous avons l’habitude de rencontrer, ils nous sont donc très familiers. Cela nous permettrait de reconnaître très vite un stimulus familier. Ce système ne stockerait pas en revanche le sens de cet objet, qui serait récupéré dans la mémoire sémantique. La mémoire sémantique est la mémoire des connaissances générales, des concepts, des significations. Elle représente tout ce que nous savons. D’un autre côté, la mémoire épisodique sert à stocker la mémoire des événements passés (les épisodes de notre vie), ce sont toutes les informations qui nous concernent, elles participent donc à notre identité. Finalement, la mémoire procédurale est la mémoire des actions, elle stocke tous nos savoir-faire, qui correspondent à nos habiletés motrices.

Quels sont les processus qui entrent en jeu ?

La première étape est l’encodage, c’est l’acquisition de nouvelles informations, qui sont encodées par un système de mémoire, ce processus est fait de façon sériel, l’information entre d’abord dans un système pour ensuite pénétrer dans un autre système etc. La seconde étape est le stockage dans différents systèmes, ce processus se fait de façon parallèle, c’est-à-dire que l’information est stockée de façon différente dans plusieurs systèmes, selon sa nature et la fonction du système de mémoire. Enfin vient le moment de la récupération de l’information en mémoire, où les informations peuvent être accessibles par la conscience, ce processus se fait de façon indépendante, un système peut récupérer l’information, indépendamment d’un autre système.

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